Voor mijn verjaardag had ik drumles gekregen van mijn collega's. Van Cesar Zuiderwijk nog wel. In de auto naar Den Haag. Handen schudden met de legende. Trillend een ritme slaan. Beetje bang voor zijn oordeel. Dat bleek vrij terecht.
"Luister gast. Als je echt drummen wilt leren zijn 3 dingen belangrijk. Als eerste; niet aanklooien, maar weet wat je wilt leren. Ten tweede; je kunt alles leren, als je maar langzaam begint. Routine en snelheid volgen vanzelf. En als laatste: je kunt het pas als je het 10 keer foutloos hebt gedaan."
Universele principes voor ontwikkeling, als je het mij vraagt. We zijn leren gaan zien als iets dat je organiseert, plant en afvinkt. Een training. Een onboarding. Een ontwikkelbudget. Maar echt leren laat zich niet zo makkelijk vangen.
Echt leren ontstaat juist daar waar iemand iets doet wat hij nog niet beheerst. Waar fouten worden gemaakt, waar frustratie ontstaat en waar het ongemakkelijk voelt om door te zetten. Drummen is daarvan een goed voorbeeld, omdat je het niet half kunt doen. Je moet luisteren, tellen, coördineren en accepteren dat het in het begin simpelweg niet goed klinkt.
Wie leert drummen, leert ondertussen veel meer dan alleen een instrument bespelen.
Dat zijn geen ‘soft skills’ voor erbij. Dat zijn vaardigheden die bepalen hoe iemand functioneert in een team, omgaat met verandering en zich ontwikkelt in zijn werk. Toch zien we ze zelden terug in functieprofielen of beoordelingsgesprekken.
Veel organisaties zijn ingericht op beheersing. We zoeken mensen die het vak al kennen, het systeem al begrijpen en het liefst vanaf dag één productief zijn. Dat voelt veilig. Maar in een wereld waarin rollen, tools en verwachtingen voortdurend veranderen, is dat een steeds fragielere strategie.
Wat je eigenlijk nodig hebt, zijn mensen die kunnen leren. Die niet vastlopen zodra iets onbekend is, maar nieuwsgierig blijven. De medewerker die drummen leert, laat precies dát zien. Niet wat hij al beheerst, maar hoe hij omgaat met het niet-weten. En dat zegt vaak meer over toekomstig succes dan tien jaar ervaring.
Om dit te herkennen en te benutten, is vertrouwen nodig. Vertrouwen dat leren niet altijd direct rendement oplevert. Dat ontwikkeling soms via een omweg komt. En dat niet alles wat waardevol is, meteen meetbaar hoeft te zijn.
Veel organisaties zeggen dat ze dit belangrijk vinden, maar sturen ondertussen strak op output, efficiëntie en korte-termijnresultaat. Daarmee dwingen ze mensen om vooral te laten zien wat ze al kunnen, in plaats van wat ze aan het leren zijn. Terwijl juist dat laatste bepaalt of iemand meebeweegt als de context verandert.
Niet meer systemen, modellen of ontwikkelplannen, maar betere vragen. Vragen die ruimte geven aan nieuwsgierigheid en groei, in plaats van alleen prestaties te meten. Bijvoorbeeld:
Dit soort gesprekken vraagt om loslaten. Om ruimte geven zonder vooraf precies te weten wat het oplevert. Dat is spannend, maar ook noodzakelijk als je mensen wilt laten groeien in plaats van vastzetten in hun rol.
Ook in recruitment zien we deze verschuiving. Natuurlijk kijken we naar ervaring en vaardigheden, maar steeds vaker gaat het gesprek over iets anders. Over leervermogen. Over houding. Over hoe iemand omgaat met onzekerheid en verandering.
We zien een duidelijk verschil tussen kandidaten die vooral willen bewijzen hoe competent ze zijn, en kandidaten die vertellen waar ze mee bezig zijn, wat ze proberen te leren en waar ze soms nog in vastlopen. Die laatste groep (wij noemen ze Scale-Up People) groeit bijna altijd harder.
Misschien gaat het over hoe we naar ontwikkeling kijken. Over de moed om potentieel belangrijker te vinden dan perfectie. Over accepteren dat leren rommelig is, traag kan gaan en niet altijd netjes binnen functieomschrijvingen past. En misschien is de beste medewerker niet degene die alles al kan, maar degene die nieuwsgierig genoeg is om steeds iets nieuws te leren. Zelfs als dat op het eerste gezicht nergens over gaat.
Totdat het dat ineens wél doet.
56 reviews